In Rwanda produceert Aba Sholi een internationaal gesmaakte koffie. Met de hulp van Valerie Vangeel, coach van het Trade for Development Centre van Enabel, zette de coöperatie grote stappen vooruit. Ze leerden hun kosten optimaliseren, de uitstekende kwaliteit van hun koffie te garanderen en helpen hun leden in de strijd tegen de klimaatopwarming. De coöperatie verbeterde haar infrastructuur en wist ook meer leden aan te trekken. Een succesverhaal in de ogen van de coöperatie en de coach.
In Rwanda vertegenwoordigt koffie meer dan 6 % van het bbp. De Rwandezen zijn geen koffiedrinkers. Dat er toch koffie geteeld wordt, is te danken aan de Duitsers, die er helemaal in het begin van de 20e eeuw mee begonnen. Vandaag voert Rwanda 15.000 ton koffie uit. Daarmee is het land een kleine speler vergeleken met grote broer Kenia die wereldwijd 385.000 ton exporteert. Toch leven 400.000 Rwandese gezinnen van de koffieteelt. Tot zover het grotere plaatje.
De coöperatie Aba Sholi is gevestigd in de regio Muhanga, het vroegere Gitarama. Muhanga is de tweede grootste stad van Rwanda en tegelijk hoofdstad van het gelijknamige district in de zuidelijke provincie van het land. De stad is plaatselijk bekend om haar gevangenis. Aba Sholi ligt op een uur rijden van de hoofdstad Kigali, op de weg naar Butare. Ze is opgebouwd rond de koffieplantages waarvan zij de productie bundelt.
Vanuit Muhanga is het nog een goed half uur rijden “want ze hebben zich echt midden in de koffieplantages gevestigd”. Dat zegt coach Valerie Vangeel, die er in drie jaar tijd vier keer is geweest. “Om er te komen, doorkruis je vele dorpjes die ze hebben geholpen door er bijvoorbeeld een medische hulpdienst te bouwen.”
Een coöperatie die positief evolueert
We komen aan en worden meteen verwelkomd voor een proeverij of een bezoek door de directeur van Aba Sholi, Aimable Nshimiye: “De coaching die Valerie ons gaf tussen 2017 en 2019 met de steun van het Trade for Development Centre van Enabel, was alleen maar positief voor onze coöperatie. Je ziet de effecten, onder andere via de marketinginstrumenten die we nu dagelijks gebruiken om de coöperatie aan kopers te presenteren: onze website en de updates die we maken, sociale netwerken en de berichten die we publiceren, brochures die aan onze partners tekst en uitleg geven over onze activiteiten, enz.”
“Je merkt het ook aan onze manier van werken. Onze boekhouder heeft nu toegang tot kennis die hij vroeger niet had. Zelf heb ik veel geleerd op strategisch niveau. Ik heb geleerd hoe ik aan een visie kan werken, hoe ik doelstellingen voor ogen kan houden, ons concurrentievermogen kan verbeteren, kan bouwen aan een professioneel netwerk … Voordien had ik al deze elementen van de marketingstrategie niet zo goed onder de knie.”
Hoe zijn de eerste coachingsessies verlopen? Valerie Vangeel: “We zijn vertrokken van de basis: de omzet is het volume vermenigvuldigd met de prijs per kilo. Wil je meer omzet draaien, dan moet je ofwel het volume ofwel de prijs per kilo verhogen. Daar hebben we drie jaar rond gewerkt!”
Om hun winstmarge op te krikken, denken ze bij Aba Sholi op advies van hun coach na over hoe ze hun kosten kunnen optimaliseren. “Om aan het volume te werken, moesten we meer leden aantrekken. Ook moesten we de opbrengst van de koffieplanten verhogen door de producenten bewust te maken van betere teeltmethoden. Om de prijs per kilo te kunnen verhogen, hebben wij verschillende pistes verkend: de kwaliteit van het product verbeteren – onze koffie is ondertussen biologisch geworden – en de marketing en de storytelling rond Aba Sholi-koffie verbeteren.”
Ontwikkeling op basis van betere kwaliteit
De kwaliteit van de koffiebessen en de kwaliteit van het verwerkings- en wasproces zitten de laatste jaren in de lift. Dat heeft Aba Sholi te danken aan de zeer belangrijke taak van één personeelslid: de productie- en kwaliteitsmanager. “Ze hebben een echte productie- en kwaliteitsmanager die een drastische selectie doorvoert. Aba Sholi wint prijzen voor de kwaliteit van zijn koffie. De coöperatie controleert de kwaliteit van de productie en responsabiliseert haar leden, zodat er geen onaangename verrassingen zijn bij de levering,” weet Valérie Vangeel. “We hebben vooral aan dit aspect gewerkt tijdens de coaching: de koffie moest onberispelijk zijn en we moesten de productiekosten beperken.” Vanaf 2018 is 100 % van de zogenaamde ‘eerste categorie’-productie bestemd voor de export via negen verschillende – hoodzakelijk Europese – afnemers. Hoewel dit cijfer sindsdien soms varieert, is het overgrote deel van de productie nog steeds voor de internationale markt bestemd. Toen begonnen de producenten zich te diversifiëren. “Het idee is om niet uitsluitend koffie te verbouwen zodat ze niet van één product afhankelijk zijn.”
Strijd tegen klimaatopwarming
Aba Sholi helpt haar leden ook om weerbaarder te worden tegen de klimaatverandering. In het bijzonder tegen de overstromingen die de regio steeds vaker teisteren. Het toezicht op de productie is in die zin geëvolueerd. “De bedoeling is zo weinig mogelijk productie te verliezen”, klinkt het bij Aimable Nshimiye. “We planten op een andere manier. We gebruiken aanvullende boomsoorten om erosie te voorkomen en ook compost om duurzamer en veerkrachtiger te worden. Met de hulp van een Keniaanse expert die ons al vier of vijf keer een bezoek heeft gebracht, hebben we een lijst aan plannen die we momenteel uitvoeren.”
Omwille van de klimaatverandering is het voor Aba Sholi een grote uitdaging om de uitstekende natuurlijke kwaliteit te behouden van haar koffiebessen. Die worden op relatief grote hoogte gekweekt en vormen een belangrijke troef voor de coöperatie.
Nieuwe infrastructuur
Ook de infrastructuur heeft zich goed ontwikkeld in de tien jaar dat de coöperatie bestaat. “De eerste keer dat ik Aba Sholi bezocht in 2017 was er een kantoor, een opslagschuur en een paar droogtafels voor de koffiebessen”, herinnert Valerie Vangeel zich. In 2018 bouwde Aba Sholi een labo met de hulp van een Nederlandse ngo om ter plaatse koffie te kunnen branden, kopers te ontvangen en proeverijen te organiseren. Nu hebben ze ook een wasplaats en de nodige machines om het afvalwater af te voeren. Hiervoor hebben zij een certificaat gekregen.
Dan is er nog de klantendienst. “Tijdens de coaching vroegen we ons ook af hoe we de klanten tevreden kunnen houden. Door te werken aan levertijden, bijvoorbeeld. Door preciezere prognoses van de hoeveelheden die beschikbaar zij voor verkoop. Dit alles is tot stand gekomen door planning. Exporteren brengt nu eenmaal veel papierwerk mee en de administratieve opvolging werd onberispelijk.”
Aandacht voor het welzijn van de leden
In een paar jaar tijd steeg het aantal aangesloten leden aanzienlijk, van 334 leden in 2017 tot de huidige 600. In 2017 telde de coöperatie vier werknemers: een directeur, een boekhouder, een productie- en kwaliteitsmanager en een kassierster. Nu werken er 21 mensen. En de raad van bestuur is een toonbeeld van inclusie want verscheidene vrouwen bekleden er verantwoordelijke functies.
De coöperatie zorgt voor medische centra, microkredieten, ziekteverzekeringen, spaarregelingen en andere sociale acties. Die komen de gemeenschap rond Muhanga ten goede. En daar blijft het niet bij. Zo heeft Aba Sholi een betalingsbeleid dat heel gunstig is voor de producenten. “Aba Sholi wacht niet tot de koffie aan de afnemers is verkocht om haar producenten te betalen. Ze betaalt hen wanneer ze hun oogst leveren, zodat ze beter bij kas zijn,” weet Valerie Vangeel. Het is de coöperatie die het nodige geld leent om de koffiebessen te kopen. Ze betaalt ook een ‘bonnasse’ uit. Dat is een premie die in november wordt betaald en onder de leden wordt verdeeld.
De hele coöperatie heeft oog voor detail
“Heel opvallend: in het begin, toen ik een vraag stelde, keek iedereen naar de directeur,” herinnert Valerie zich. “We begonnen de coaching met vier mensen en eindigden met negen omdat de directeur het team anders begon te organiseren. Historisch gezien was alles strak hiërarchisch, maar stilaan begon het empowerment te werken voor het personeel. Het was geen gemakkelijke uitdaging. Wil je tot collectief vertrouwen komen, dan moet iedereen een inspanning doen.
De zaken waaraan we gewerkt hebben (volume/prijs/kosten), daar hebben alle leden over nagedacht. Een voorbeeld: de vrouwen die de koffiebessen sorteren, zijn zich ervan bewust dat hun werk een invloed heeft op de prijs van het product. Zo kan er collectief worden nagedacht over de kosten. En kunnen de kosten worden verlaagd door inspanningen in verschillende stadia van de productieketen. Verschillende mensen hebben zichzelf ook getraind om een koper te verwelkomen.” Deze veranderingen in de cultuur binnen de coöperatie hebben hun weerslag gehad op de prijs van de koffie, maar dat is niet alles. “Ik heb gezien dat sommige vrouwen deze technieken ook toepassen op de ananassen die zij op de lokale markt verkopen. Van een sneeuwbaleffect gesproken!”
Voor Aimable Nshimiye maakten de reisbereidheid van de coach, haar flexibiliteit en het opstellen van een werkagenda echt een verschil. En online coaching zou niet hetzelfde effect hebben gehad. “Nu sta ik met meer zelfvertrouwen tegenover de kopers. Op handelsbeurzen maakt dat een wereld van verschil.” Valerie Vangeel is het daarmee eens. “Het gaat hier niet alleen om betere communicatiemiddelen, ook al zijn die essentieel. Het gaat hier ook en vooral om een nieuwe houding.”
In dat opzicht zijn de specifieke kenmerken van de coaching heel opvallend. “De coaching vertrekt vanuit het individu en gaat naar het collectief. Ze werkt aan de sensibilisering van het hele team dat het management op zich kan nemen. Dat heeft een reële impact. Het verandert de manier waarop kopers naar de coöperatie en haar koffie kijken. De financieel manager praat met hen over financiën en de kwaliteitsmanager laat hen de wasplaats zien.”
